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Certes « cette mesure
devrait favoriser également une adhésion maximale de tous les
acteurs. Les personnes impliquées auront pour mandat de rédiger
une politique représentative de la volonté et des valeurs du
milieu de travail et qui respecte les standards d’un tel outil de
gestion ».
Ainsi, la prévention passe avant tout par des actions
d’information et de sensibilisation auprès des salariés, des
victimes, des « harceleurs » et des responsables dans l’entreprise.
Pour ce faire, cette dernière est tenue de faire savoir dans son
règlement intérieur qu’elle n’accepte pas le harcèlement moral et
qu’elle le sanctionnera. Hirigoyen 4partage cette vision et
affirme « il serait souhaitable que, dans les règlements
intérieurs et les conventions collectives, soient insérées des
clauses de protection contre le harcèlement moral, et que des
normes juridiques strictes soient adoptées dans la juridiction du
travail française ».
I.1. Le contenu de la politique :
D’une manière générale, une politique pour contrer le harcèlement
moral se compose des éléments énumérés ci-dessous.
La déclaration de la haute direction :
Avant de commencer toute procédure, la direction doit affirmer sa
ferme intention d’assurer un milieu de travail exempt de toute
manifestation de harcèlement moral au travail et ce, par afficher
son souhait de lutte contre ce phénomène et de faire connaître les
comportements attendus au sein de l’entreprise. Bland et Stalcup donnent différentes mesures
pour lutter contre le harcèlement en général (racial, sexuel,
moral..) dans l’organisation. La première d’entre elles est
l’établissement d’une politique écrite « anti-harcèlement » qui
informe l’ensemble des acteurs de la « tolérance zéro » de
l’organisation à l’égard de ces situations.
Dans cet énoncé, certains droits se doivent être énoncés, tels
qu’un milieu de travail exempte de toute situation de violence et
de harcèlement, le respect mutuel des personnes, ainsi que la
protection de leur dignité et de leur intégrité physique et
psychologique.
A titre d’exemple, le groupe Air France s’est doté, le 25 Juin
2001, d’une «charte sociale et éthique » dont l’objet est de
favoriser un meilleur climat de confiance et d’avantage de respect
mutuel dans un environnement de travail où toute forme de
discrimination de harcèlement est proscrite.
La définition du harcèlement moral :
A fin de minimiser la diversité des interprétations, la notion de
harcèlement moral doit être définie le plus précisément possible.
D’après Hirigoyen « informer, sensibiliser tous les salariés sur
la réalité du harcèlement moral par une grande conférence débat.
Lancer une compagne d’explications pour apprendre aux salariés à
repérer comment on peut arriver à des situations de harcèlement
moral, et pour les informer de leurs droits et des recours
possibles.
Un affichage obligatoire résumera les
droits des personnes au sein de l’entreprise. Des brochures
explicatives plus détaillées pourront être mises à la disposition
des personnes qui le souhaitent ».
A cet effet, l’ensemble des acteurs de l’entreprise (direction
générale, les délégués du personnel, les membres du CHSCT, les
délégués syndicaux, le médecin du travail, les salariés…) doivent
être sensibilisés aux règles d’éthique pratiquées dans
l’entreprise (respect de la personne humaine) et aux conséquences
du harcèlement moral en termes de coûts pour l’entreprise et de
risques pour la victime.
Evaluer les pratiques de management :
La troisième étape a pour but d’évaluer les pratiques de
management et à veiller au respect de la charte de bonne conduite
et de la dignité de la personne dans chacune des étapes de
management que sont, par exemple, le recrutement, l’évaluation, la
promotion ou la rémunération des salariés qui doivent se baser sur
l’équité entre les différentes salariés, indépendamment des
relations interpersonnelles.
Etablissement d’un programme de formation :
Cette étape consiste essentiellement à former des spécialistes de
harcèlement moral en interne (équipe médico-sociale, délégués
syndicaux…) mais aussi les DRH et l’encadrement à prévenir le
harcèlement moral, à le repérer ou à gérer les cas qui existent
déjà.
Certes, après avoir été sensibilisés aux
comportements de harcèlement moral au travail, les responsables
hiérarchiques doivent bénéficier d’une information au
management d’équipes, à la gestion des conflits, à la négociation
et à la coopération. Ces formations ont pour but d’améliorer leurs
compétences de manager et d’accroitre leurs capacités de détecter
et de gérer des situations de harcèlement moral au sein de
l’entreprise.
D’après Hirigoyen « cette formation peut se faire sur une journée
avec un apport théorique, mais aussi des jeux de rôle, afin de
leur permettre de réagir à bon escient si un collaborateur se
plaint d’être harcelé. Il faut parvenir à améliorer le niveau
d’écoute de l’entreprise face à des situations atypiques pour elle
».
Rompre le silence :
Cette étape a pour but de développer des procédures qui facilitent
la révélation du comportement de harcèlement moral. Par exemple,
la désignation d’une « personne de confiance » à contacter, ainsi
que la définition de la procédure de mise en relation (téléphone,
intranet, entretien, lieu de rencontre…) est aussi une mesure
appropriée pour limiter les déviances.
A titre d’exemple, la Mairie de Lausanne a mis en place cette
mesure en 1995 en constituant un « groupe de confiance » de 4
personnes, indépendants de la hiérarchie et chargé d’écouter et
d’aider tous ceux qui se sentent victimes de harcèlement moral au
travail. Une ligne téléphonique est mise à leur disposition, un
poster expliquant ce qu’est le harcèlement moral est adressé à
tous les salariés (3800 personnes) et à chaque embauché (Daumas,
1999).
La procédure de traitement des cas :
Deux procédures sont envisageables pour remédier à une
situation de harcèlement moral. En effet, la cible peut
solutionner le problème de façon moins officielle en essayant de
s’arranger avec son agresseur en présence d’un médiateur interne
de l’entreprise, plutôt qu’entrer directement dans un processus
formel de règlement où il va suivre une procédure formelle suivant
un plan d’action préétabli.
La procédure informelle :
« Certains conflits sont d’une ampleur considérable et demandent
l’intervention d’une personne neutre et impartiale. Il est alors
préférable de faire appel à un médiateur qualifié ».
Dés le départ, la « personne ressource » est présente pour
informer la victime de harcèlement des solutions et des ressources
qui sont à sa disposition tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de
l’organisation. Avec l’accord de la personne harcelée, la «
personne ressource » pourra rencontrer immédiatement le présumé «
harceleur » à fin de faire cesser ses conduites abusives. Si cette
intervention est suffisante pour régler la situation, la démarche
pourra s’arrêter là. Néanmoins, il appartient à l’employeur de se
questionner sur l’origine du problème et de trouver des solutions
durables qui évitent sa réapparition.
Ainsi, la discussion et la recherche de solutions informelles
permettent aussi aux « harceleurs » qui s’ignorent ou qui se
croient sincèrement dans leurs bons droits, de prendre conscience
de leurs effets avant d’aggraver plus la situation (Leclerc, le
Bland et Baussin, 2000).
La procédure formelle de traitement des cas
de harcèlement moral :
« Les procédures informelles et alternatives ne sont pas des
pré requis des procédures officielles. Ces dernières sont les plus
coûteuses, autant en coûts humains qu’en coûts monétaires, sans
compter les coûts indirects tels l’absentéisme, la perte de
productivité, la dépression… ».
Dans les procédures formelles, on retrouve le dépôt d’une plainte,
l’enquête et la rédaction du rapport, les décisions et les mesures
à prendre en ce qui a trait à la victime ou à la personne visée.
Le dépôt d’une plainte :
Si la procédure informelle de conciliation n’apporte pas de
résultat satisfaisant, la personne harcelée peut décider de
déposer une plainte verbale ou écrite. La plainte doit donner un
résumé des allégations, le non de la personne visée, la date des
incidents ainsi que les noms des témoins. Cette plainte doit être
transmise directement à une personne désignée comme responsable de
l’accueil de plainte ou un comité des plaintes (qui peut être
formé du représentant de la direction des RH, d’un représentant
des employés et d’une « personne ressource »..). Cette dernière
assistera la cible du harcèlement moral dans la formulation de la
plainte, l’évaluation des éléments de la plainte, l’établissement
des preuves et l’accompagner durant toutes les autres étapes de la
procédure formelle.
L’enquête :
Au moment où la médiation s’avère infructueuse ou impossible à
réaliser, une enquête administrative peut être envisagée. Le but
est de recueillir les faits pertinents à la situation de
harcèlement moral et de soumettre les résultats à la personne
chargée de la décision.
« L’équité procédurale fait partie des éléments- clés d’une
enquête réussie. Elle consiste à donner un traitement équitable
aux parties concernées, à fournir à chaque partie l’information
nécessaire à la préparation de son cas et à offrir à chacun
l’occasion de se s’exprimer. Autrement dit, l’enquêteur devra
demeurer neutre, impartial et exempt de tout préjugé. Il doit s’en
tenir strictement aux faits, aux incidents et aux éléments
pertinents ».
La décision :
Cette politique peut prévoir un éventail de mesures de réparation
pour les victimes et des mesures correctrices à l’égard de
l’auteur de harcèlement. Ceci permet de faire clarifier aux «
harceleurs » les sanctions aux quelles ils sont exposés, et les
solutions que l’organisation préconise pour éliminer ces
situations abusives et réparer les préjudices à l’égard des
victimes.
II. L’évaluation de la politique :
A fin d’avoir un « feed-back » sur l’état d’avancement de la
démarche et son impact sur les conditions du travail ainsi que ses
effets sur les comportements des personnes, il est essentiel
d’évaluer périodiquement l’efficacité de la politique et de
réajuster les objectifs de la stratégie de prévention et de soutien aux
victimes en fonction de la stratégie globale de l’organisation.
Cette activité vise surtout à apporter les ajustements requis à
fin que la politique répond en permanence aux attentes des
employés et de l’organisation (Girard et Thériault, 2003).
Cette évaluation ne requière pas nécessairement la mobilisation de
plusieurs personnes ou de ressources financières importantes, mais
elle s’avère souvent utile pour apprécier les résultats atteints
par rapport aux objectifs visés et d’identifier les irritants qui
sont survenus en cours de son application.
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